讀完貝索斯所有的亞馬遜股東信后,我明白了這些道理

來源: hksilicon
2017-11-27 18:16
Lights

在Amazon的每一分年報裡面,貝索斯都會發表一封致股東的公開信,在信中他會概要描述公司全年的運作情況。他的信非常的發人深省,是做技術或者對商業感興趣的人必讀之物。貝索斯知道怎麼跟華爾街那幫人溝通,他的寫作十分的簡明扼要。最近我發現了一個地方已經把所有的公開信(1997——2016)集中成一份方便的PDF了。以下就是我在閱讀完之後的一些關鍵總結。

一切都要從長計議……

在1997年的致股東公開信中,貝索斯發表了「一切都要從長計議」的宣言,陳述了他對Amazon的經營之道。他承諾將會以長遠的目光來做出決策,並且以市場領導為重點。在此後的20年時間裡每一封公開信都寫有這份宣言!在讀完這些信后你會發現,Amazon做生意的基本原則這麼多年以來一直都是一樣的。講的都是承諾和一致性。

聚焦長期非常重要,原因有幾點。首先,對於一家靠創新推動增長的公司來說,着眼長遠的做法允許進行實驗和接受短期的失敗。「失敗不是可選項,而是創新不可或缺的一部分。」Amazon的很多增長都是來自於AWS、Markerplace以及Prime的推動。這些服務個個一開始都是大膽的賭注,質疑者眾。在貝索斯2014年的致股東公開信中,他提醒敏感的人「別(經常)擔心!」這些行動計劃不見效。貝索斯總是保持專註,相信自己的願景。

如果你打算創新,那就意味着你要進行實驗,所以你必須想得遠點。

其次,擁有長期取向降低了股價波動對決策的影響。 2000年,Amazon的股價下跌了80%。在這種情況下做出被動反應是很自然的。但是,貝索斯決定建設一家「更重的公司」,設想15%的商業最終將會被搬到網上(注意,他是在2000年做出這一聲明,當時的電子商務份額還不到總零售額的1%)。即便股價出現了大幅下跌,但貝索斯卻覺得相對於上一年Amazon所處的位置變得更好了,並決定沿着既定的戰略繼續前進。

從短期來看,股票市場是投票機器,但從長期看,是秤重機。

——本傑明·格拉漢姆

第三,當你着眼長遠時,這種取向跟客戶和股東的利益是一致的。短期而言,未必總是這樣。一些質疑者曾經批評Amazon變成了「一家由投資者群體經營的為了消費者利益着想的慈善組織……」貝索斯反駁說長期思維「可以做辦不到的事」,而前瞻性地取悅客戶可以贏得信任和更多的生意。

前瞻性地取悅客戶贏得信任,而信任可以從哪些客戶身上帶來更多的生意,甚至是新的商業領域裡面的生意。採取長期視角的話,客戶的利益和股東的利益就是一致的。

客戶至上作為北極星

一家公司的組織方式有很多不同的手段:以競爭對手為中心的,以產品為中心的,以技術為中心的,以商業模式為中心的,或者以客戶為中心的。Amazon從一開始就是要打造全世界最最以客戶為中心的公司。貝索斯會不斷提醒自己的員工每天早上都要被……不是競爭嚇醒,而是被Amazon自己的客戶嚇醒。客戶是反覆無常的;客戶會忠於一家公司,知道另一家競爭對手提供更好的服務。Amazon的核心價值觀就是圍繞着讓客戶保持滿意來設計的,其手段是不斷提供更多的選擇,更好的便利,以及更低的價格。

貝索斯用一張餐巾紙勾勒出Amazon的戰略

低成本結構導致更低的價格,再加上豐富的產品範圍導致了更好的客戶體驗。這些快樂的客戶從而被吸引回到Amazon網站購買更多的東西,推動了流量增長並吸引更多的第三方賣家。這導致了更多的選擇,然後又進一步為更好的客戶體驗做出貢獻。

Amazon的能量內生自給客戶留下深刻印象的渴望。這意味着化腐朽為神奇,在客戶甚至還不知道自己想要之前就把產品呈現在客戶面前。一些公司依靠客戶調查和市場調研來理解自己的用戶。在設計和發明新產品時這是特別危險的事情。「好的發明者和設計師深刻理解自己的客戶。他們花費了大量精力才形成那種直覺。」

卓越的客戶體驗始於用心、直覺、好奇、玩耍、膽量以及品味。這些都不是調查得到的。

高速高質量的決策

儘管做出高質量的決策很重要,但貝索斯也強調了以高速度做出這些決策的重要性。在商業裡面速度是很重要的,決策慢會導致失去活力是一項競爭劣勢。貝索斯提供了如何高速做出決策的一系列指南:

要理解決定是可以撤銷的:這些「類型2決策」是雙向的門,可以打開也可以觀賞。如果你做出了類型2的次優決策,你可以重新打開那道大門,並且清除後果。因為有這個,這些決策應該迅速做出。隨着組織的發展壯大,會出現把所有決策都變成類型1決策的傾向,也就是但凡做出都要經過系統性的深思熟慮。最終的結果就是執行緩慢,創新變弱。

強調行動:當所需的信息量接近70%時就應該可以做出大部分的決策。等待信息量達到90%或以上會拖慢你的速度。

「勇於諫言,服從大局」:當共識不可能達成但你確信某個方向時,要「勇於諫言,服從大局」。這意味着當你不同意決策時,你仍然會致力於讓結果取得成功。一根筋想要改變團隊的想法,這種做法太慢了。

認識到什麼時候不能達成一致:有時候不同的團隊有不同的目標,對世界會有不同的看法。任何討論都無法改變這些看法。這些情況下迅速將其逐層升級要比不斷爭吵好得多,後者往往會導致精力耗盡。

如果你擅長路線修正,犯錯的代價就比你想象的要低,而執行緩慢就一定會讓你付出昂貴的代價。

把精力放在輸入而不是財務結果上

儘管Amazon很重視財務結果,但公司100%的精力都是放在輸入上。這是因為這些輸入是可控的,也是讓財務結果最大化的最有效手段。貝索斯給Amazon灌輸了一個非常嚴苛的目標設定流程,這套流程很冗長、非常有衝勁、且非常細緻。2010年,公司制訂了452個目標,每一項都有目標責任人、可交付成果以及預定完成日期。不過有趣的是,在所有這些目標當中,「收入」這個詞總共才出現了8次,而「自由現金流」才出現了4次。「凈收入」、「毛利」以及「營業利潤」甚至一次都沒出現過。

作為練習,我們可以把這套邏輯用在提高公司股價的目標設定上。我們必須反過來倒推,直到我們能找到某個可控的輸入為止。

任何一個理性人都無法知道如果推動股價的上漲,但通過倒推的辦法我們能夠識別出改進選定管理效率的有形輸入。這將能夠降低成本,進而增加自由現金流,從而推動股價上漲。這只是眾多策略之一。

把我們的精力集中在企業可控的輸入上是實現財務結果最大化的最有效手段。

打造紀律嚴明、有耐心、培養型的文化

今天,Amazon的主要增長引擎大部分來自AWS、Prime和Marketplace。這些已經成型的業務是一顆根深蒂固的大樹,可以享受到資本的高回報,並且處在一個很大的市場裡面。但這些業務每一個都曾經非常渺小過。很多大企業從一開始就沒能推出新業務,因為他們缺乏必要的耐心和培育過程。Amazon的競爭優勢之一是它的文化支持有很大潛力的小業務。

儘管Amazon的文化要求這些業務潛力夠大且要有差異化,但並不要求其從誕生的一開始就要很大。1996年,Amazon的圖書銷售突破了1000萬美元,對於當時的這家公司來說已經是不朽的功績。現在突破這一閾值的新業務可以將公司的總銷售額從1360億美元提升至1360.1億美元。但高管們不會嘲笑而是支持這些里程碑。慶祝勝利和取得進展很重要!

AWS、Prime和Marketplace是還將繼續在Amazon內部培育的三大點子。這家公司正在積極尋找第四個支柱,有人認為這可能是Alexa。利用語音搜索並與數字助手交互的趨勢顯然正在變得越來越明顯。一些分析師預測Echo和Alexa家族的收入到2020年將突破110億美元。而僅僅在幾年前這一類東西還是空白。

要一而再、再而三地提高招聘門檻……

設置很高的招聘門檻是Amazon成功唯一最重要的因素。在面試過程中,在做出招聘決定前,Amazon會詢問每一位面試官考慮以下三個問題:

你佩服這個人嗎?

這個人能夠提高所要進入的部門的整體效能嗎?

這個人在那一方面會成為超級明星?

領導會發現特殊人才並且認真擔負起教導別人的角色。最近,Amazon通過讓更多的員工參與面試流程來制訂「提高門檻」的方法。其目標是確保每一位新招聘進來的員工哪怕不比上一次招進來的更強也要一樣的好。

你可以工作得夠久,夠努力或者夠聰明,但在Amazon.com你不能只挑其中的2個。

最後思考

貝索斯不僅預測未來,他還幫助塑造未來。自從Amazon上市的這20年來,這家公司已經從收入1.48億美元發展到超過1360億美元。這幾乎翻了1000倍!我們是幸運的,因為貝索斯每年都會在致股東的公開信中跟全世界分享這些知識。作為一名投資者,為了改進,我必須閱讀……大量的閱讀。貝索斯的致股東信對於任何對商業感興趣的人來說都是必讀之物。這裡我把鏈接再轉一次。不多,只有66頁!

我們的辦法還是老樣子,現在還是第一天!

——貝索斯

原文鏈接:https://medium.com/parsa-vc/what-i-learned-from-jeff-bezos-after-reading-every-amazon-shareholder-letter-172d92f38a41

編譯組出品。郝鵬程編輯。